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集团公司2008年度工作报告
出处: 作者: 编辑: [2009-03-04]

凝心聚力  务实发展

努力开创山西国际电力工作新局面

 

----山西国际电力集团有限公司2008年工作会议报告

 

常 小 刚

(2008年2月25日)

 

同志们:

    这次会议是集团公司战略重组后召开的第一次工作会议,也是关系到重组后的集团公司实现良好开局的一次重要会议。会议的主要任务是:认真贯彻落实全省经济工 作会议和全省国有资产监管工作会议精神,以科学发展观为指导,回顾总结集团公司的改革发展历程,分析当前面临的形势,谋划集团公司的战略定位和发展方向, 安排部署2008年的工作任务,动员全体员工抓住机遇,务实发展,努力开创集团公司工作新局面。

    一、历史回顾和经验总结

    (一)发展历程

    在八十年代末国家开始财税体制改革的大背景下,1988年出台电力建设基金“两分钱”政策,为促进我省地方电力工业的发展,省政府于1989年1月成立了 山西省地方电力公司,委托省电力局代管,主要负责全省地方电力建设资金的征集、使用和管理。随着我国电力工业“政企分开、省为实体、统一调度、联合办电” 的改革进程,1998年1月,省委七届七次全委会通过了《关于进一步推进经济体制改革的实施方案》,公司解除代管关系,成为自主经营的经济实体和省政府授 权的电力投资、资产经营和地方电力资产出资者代表。2002年12月,经省政府批准,山西省地方电力公司按照现代企业制度要求整体改制为山西国际电力集团 有限公司。2007年12月,按照省政府战略重组的决策和部署,经国家商务部和省政府批准,集团公司顺利完成了重组,进入了新的发展阶段。

    集团公司成立以来,在历届省委、省政府以及有关部门的正确领导和大力支持下,经历了打破垄断求生存、求真务实谋发展、改革创新图壮大三个阶段。特别是 1998年解除代管以来,围绕“以电为主、做强做大,以人为本、两化四跨”的发展战略,不断推进体制创新、管理创新和科技创新,逐步成长为全国地方电力行 业为数不多的,占有发电和配电两端市场、控股上市公司和金融机构、集资本运营与资产经营于一体的特大型企业集团,为推进我省新型能源和工业基地建设发挥了 积极作用。

    (二)基本经验

    集团公司的发展历程,是把握机遇、锐意进取的改革过程,是应对挑战、趋利避害的壮大过程,是群策群力、团结协作的奋斗过程。总结二十年来的发展历程,主要有以下六个方面的基本经验:

    一是推行“三个一”管理模式,突出总经理的核心地位。围绕“用人机制、考核机制、激励机制”三个核心管理环节,突出体现总经理在企业经营和发展中的核心地 位,推行并不断完善“三个一”的管理模式。“三个一”之间相辅相成、相互依存,使复杂的管理简单化。“三个一”管理模式在集团公司起步发展的特定历史阶 段,为有效提升企业的管理水平和经营业绩起到了积极的作用。

    二是积极争取政府支持,把握加快发展的有利条件。集团公司的快速发展得益于历届省委、省政府的重视关怀和政策支持,我们紧紧依靠省委、省政府的正确领导及 有关部门的大力支持做好工作、增强实力,服从并服务于我省经济建设和社会进步的大局,从实际出发把握发展良机,把握有利条件,用好、用足国家和省政府的支 持政策,努力营造宽松的发展环境。

    三是坚持审慎投资原则,集中精力发展主导产业。坚持“以电为主”的发展战略,始终把电源、电网的建设放到突出位置,在抓好存量资产专业化管理的同时,不盲目跟风投资,不攀比规模总量,坚持好中求快,促进了集团公司的健康发展。

    四是严格控制编制职数,建立精干的管理团队。基于提高运作效率、强化专业管理的目的,严格实行招聘,精简机构设置,明晰管理责权。集团本部和专业管理公司 实行择优竞聘上岗;所属企业定编定员,合理控制高管职数,为建立机构设置精简、管理界限明确、人员精干合理的分级管理运行体系进行了有益的尝试。

    五是注重资本运营效应,增强自我发展能力。坚持资产经营与资本运营并重的发展方向,积极促进控股上市公司的规范发展,拓展融资平台,适时进入金融证券领域,有效增强了集团公司自我发展和扩张的能力。

    六是紧紧依靠改革创新,为发展不断注入新的活力。积极完善法人治理结构,推进产权结构多元化,引进战略合作伙伴,推行EPC总承包模式,加强环保节能改造 建设,开发新型能源项目,推进煤矸石发电、热电联产、污水处理等资源综合利用项目的建设,为集团公司的发展不断注入新的活力。

    总结以往的经验,并在今后的工作中继承和发扬,从而以新的定位、新的形象,新的思路、新的举措,去实现新的突破,创造新的辉煌。

    二、战略重组和年度工作

    (一)战略重组

    格盟国际能源有限公司于2007年12月6日的正式挂牌,标志着集团公司为期近三年的战略重组工作顺利完成。根据省政府常务会议纪要〔2006〕76次和 〔2007〕92次有关精神,2006年11月16日省国资委以晋国资改革〔2006〕142号文批复,同意集团公司利用外资进行战略重组方案;2006 年12月11日省国资委以晋国资改革〔2006〕127号文批准,由集团公司支付5亿元注册资本金设立山西国际能源集团有限公司。2007年4月15日国 家商务部以商资批〔2007〕658号文批复,同意设立中外合资格盟公司,注册资本100亿元人民币,其中集团公司47%;韩国电力公社34%;德意志银 行19%。

    2007年4月25日集团公司董事会决议,同意将所持有的柳林电力有限公司等10家控、参股发电企业的股权以协议转让方式转让给格盟公司并上报省国资委审 批,2007年7月27日省国资委以晋国资产权函〔2007〕214号文批复同意转让,并经国家商务部(商资批〔2007〕1450号)及省商务厅批复 (晋商资函〔2007〕270号)同意转让;2007年10月22日省国资委以晋国资产权函〔2007〕337号文批复,同意所转让股权进场交割。 2007年10月31日格盟公司收购集团公司所转让股权交割完成,总成交价为52.6亿元。

    2007年11月12日省国资委以晋国资产权函〔2007〕375号文批复,以及2007年11月20日国家商务部以商资批〔2007〕1946号文批 复,将集团公司所持有格盟公司47%的股权划转至山西国际能源集团有限公司,同时格盟公司的中方出资人由集团公司变更为山西国际能源集团有限公司。

    集团公司实施战略重组,是省委、省政府加大招商引资力度,积极引进境外战略投资者,进一步加快我省国有企业改革步伐,提升国有企业管理水平的一项重要决 策。战略重组的顺利完成,是我省国有企业对外开放的一件大事,对促进我省电力工业健康发展,以及我省新型能源和工业基地建设将会产生积极的影响。

    (二)年度工作

    2007年是集团公司极不平凡的一年。在省委、省政府以及省国资委等有关部门的正确领导和有力支持下,我们积极应对产业发展调控趋紧、生产成本持续增加、 经营压力不断加大等不利因素,在完成战略重组的同时,保持了集团公司的安全稳定运行,各项工作取得了新的成绩。一是经营目标任务全面完成。截至2007年 12月底,重组后集团公司资产总额为183.45亿元;控股机组完成发电量93.81亿千瓦时;配电企业完成售电量34.5亿千瓦时;集团公司完成主营业 务收入54.77亿元;实现利润总额10.27亿元,完成了省国资委下达的年度考核目标。二是项目建设取得了新进展。平遥2×20万千瓦煤矸石热电联产项 目和右玉33×1250千瓦、平鲁27×1250千瓦风电项目开工建设,进展顺利;大热公司上大压小前期工作取得实质进展;蒲县发电公司生物质能发电改造 项目完成调研论证及试验等工作。交口、朔西220千伏输变电工程年内奠基开工,乡宁东团等一批110千伏电网项目竣工投产和开工建设;截止去年底累计完成 投资37272万元的县级城网改造通过省发改委的验收。三是煤电联营取得重要突破。集团公司和阳煤集团于去年12月20日正式签署煤电联营战略合作协议, 阳光发电公司与国阳新能公司签署了《共同设立阳煤集团五矿至阳光发电公司地下输煤通道公司协议》,双方将共同投资建设一条由阳煤五矿到阳光公司长度为 4.8公里、年输送能力500万吨的地下运煤通道,并相互大比例参股,实现实质性的煤电联营。四是“920”项目竞购成功。集团公司参与国家电监会牵头组 织的920万千瓦发电机组资产出售工作,竞购持有了京能热电26%、嘉兴发电30%、镇海发电37.5%及阳光公司10%的股权,权益装机容量为83万千 瓦。五是环保节能取得明显成效。积极推广应用新型环保技术,对原有机组全部完成脱硫技术改造,阳光公司成为省内首家一次性对全部机组完成脱硫改造的百万千 瓦以上大电厂。六是资本运营能力得到提升。通宝能源坚持规范运作,优化资产结构,集团公司所持股份市值创历史新高;金融租赁稳健经营,积极探索发展新模 式。七是党建和精神文明建设取得新成果。以加强党建工作为重点,探索建立党风廉政建设考核机制,推进治理商业贿赂专项工作;加强企业精神文明建设取得新成 效,阳光、大热、天桥等发电企业和柳林、交口等配电企业通过了“省级文明和谐单位标兵”和“省级文明和谐单位”检查验收。

    三、面临形势和挑战机遇

    今年是深入贯彻落实党的十七大精神的开局之年,也是集团公司进入新的发展时期的起步之年。集团公司改革发展面临着新的形势、新的机遇、新的挑战。我们必须以更宽广的视野、更长远的眼光和更创新的思维,审时度势,找准定位,谋划发展。

    (一)面临形势

    从国际、国内经济形势的变化分析,经济全球化深入发展,科技进步日新月异,区域经济一体化和跨国公司的快速发展使国内外经济互动日益密切。同时,美国经济 增长减速和次级贷款问题的不断蔓延,使全球经济发展失衡加剧、资源和能源价格高位震荡、贸易壁垒增加、货币政策环境趋紧。国内连续数年趋于过热的经济高位 运行,使国家宏观调控的复杂性进一步增强,难度进一步加大。

    从能源政策和产业形势分析,2007年全国电力装机容量突破了7亿千瓦,供需紧张局面得到了进一步缓解;国务院正式出台的《关于“十一五”深化电力体制改 革的实施意见》,提出了输配分开、电厂直供、主辅分离和建立区域电力市场等改革时间表,电力市场化进程将进一步加快;国家对能源产业的宏观调控将不断加 强,在积极发展电力的前提下,坚持以结构调整为主线,优化发展煤电,鼓励可再生能源和新能源发电,在节能减排、环境保护和可持续发展等方面将进一步加大调 控力度。

    (二)面临挑战

    我们当前面临的挑战:一是随着市场化进程的加快,面对当前的经济环境,影响集团公司战略发展定位以及投资取向判断的不确定因素增多。二是重组后的集团公司 大型电源项目储备不足,成为主业快速扩张的主要制约因素。三是各大电力集团利用规模优势,进入山西抢占电力资源,竞争日趋激烈,使电力投资难度增加。四是 省属骨干企业发展迅速,资产规模和利润水平增长很快,对集团公司的发展形成了压力。五是国家加大宏观调控力度使新建电源项目核准难度增加。六是随着省内用 电市场趋于饱和,晋电外送新通道难以开辟,2008年我省发电机组平均利用小时预计为5700小时,加之电煤价格持续攀升,环保成本不断增加,使发电企业 盈利空间受到严重挤压,竞争态势将更为明显。七是员工队伍素质亟待提高,一方面人员包袱重,另一方面人才缺乏,思想观念和工作作风都需要进一步转变。八是 集团公司当前的管理水平还不能完全适应竞争发展的新要求,尚需大力提高和强化。

    (三)面临机遇

    我们面临的发展机遇:一是集团公司作为省属唯一的国有独资电力集团,具有良好的政策机遇、宽松的发展环境和可靠的组织保障。二是我省丰富的煤炭资源优势, 为集团公司实施煤电联营、发展循环经济、推进主导产业发展提供了良好的客观条件。三是国家从紧的货币政策,有利于集团公司发挥优势购并扩张。四是国家明确 在“十一五”将适时开展输配分开改革,我省作为全国能源基地的重要地位以及集团公司占有配电端市场的有利条件,为配电企业的发展创造了新的机遇。五是集团 公司在多年的发展实践中,积累了管理经验,培养了经营和技术人才,战略重组促使我们倍加珍惜发展机会,成为集团公司内在的发展动力。

    当前形势对集团公司的发展既有积极的因素,又有消极的因素。我们既要充分看到发展的有利条件和环境,抓住机遇,乘势发展;又要足够估计面临的困难和挑战, 强化忧患意识,坚定发展信念,努力站得高一些,看得远一些,想得深一些,增强预见性、避免盲目性、发挥主动性,以不甘落后的志气,后来居上的气魄,求真务 实的态度,同心协力,推动发展。

    四、发展战略和管理理念

    集团公司作为省政府唯一全资设立的电力产业集团,是省政府授权的省级电力资产出资者代表,是担负电力生产建设、运营管理职责的专业化公司。我们将围绕省政 府提出的建设新型能源和工业基地的战略目标,致力于服务我省经济和社会的发展,致力于所有者权益的最大化,致力于集团公司与员工的共同成长。

    (一)发展战略

    1.坚持发展火电产业。以煤电合作为基础,坚持发展坑口火电站,结合省内煤炭资源的整合,积极规划并推进在煤炭集中产区腹地,发展以60万、100万超临 界和超超临界装机为主的大型坑口火电站。同时本着以热定电、以矸定电的原则,促进规模城市集中供热电厂和洗选精煤基地煤矸石电厂的建设发展,并围绕火电上 下游延伸产业链。

    2.优先发展配电产业。抓住国家开展输配分开改革的契机,结合所属供电营业区电量增长状况,加强电网规划建设和营销服务管理,创建一流县级配电企业,发挥优势条件,全力推进配电产业的发展。

    3.积极发展新型能源。根据国家产业政策,积极参与以晋陕黄河水利资源梯次开发和晋西北风力资源梯次开发为主要内容的水电、风电开发建设,同时探索生物质能发电和其它形式的新型能源项目建设的可能性。

    4.稳健发展金融产业。充分利用集团公司现有的资本优势,把握国家金融业发展的战略机遇,特别是我省金融机构整合的有利时机,适时参股、控股金融产业项目并形成初步规模。

    5.探索发展旅游产业。利用我省旅游资源的区位优势,探索在景点开发、旅游管理与服务等领域的发展,推进绿色环保产业的发展。

    6.努力发展基础产业。寻求在以城市供水为主的水务产业和以高速公路为主的交通产业等相关领域的发展,不断优化集团公司的产业结构。

    由此逐步发展形成电力产业优势明显,金融和旅游产业具有一定规模,基础产业能够后续跟上,优势互补、相互支撑的产业格局和发展态势。力争在未来五年内,将集团公司发展成为资产优良、实力雄厚、管理先进、全省一流,在全国具有影响力和竞争力的特大型企业集团。

    (二)管理理念

    为保障发展战略的实施,我们倡导科学发展、诚实信用、尊重人才、成就员工的公司理念;树立勤勉敬业、勇于创新、纪律严明、务实高效的公司作风;构建快乐和 谐、团结友善、风清气正、昂扬向上的公司氛围;塑造服务社会、合作共赢、充满活力、信誉卓越的公司形象。通过优化管理架构,顺畅工作关系,强化激励机制, 用现代企业制度规范管理,创造舒心、快乐的工作环境和氛围。在企业发展过程中,为员工营造成长空间和发展平台,让公司与员工互动发展、共同成长,分享发展 成果,实现自身价值,体会人生幸福,不断增强认同感、归属感、荣誉感和成就感,形成人企一体、荣辱与共、同舟共济、共创共享的利益共同体、事业共同体和命 运共同体,实现公司、员工和社会发展的和谐共赢。

    战略重组把集团公司推向了一个新的发展平台。新的战略为我们指明了发展的方向和奋斗的目标。我们要准确把握集团公司在我省经济社会发展中的战略定位,充分 认识当前面临的形势、挑战和机遇,加强战略研究,落实战略规划,践行管理理念,夯实发展基础,切实推进战略目标的实现。

    五、经营目标和重点工作

    2008年是集团公司战略重组后的开局之年,也是集团公司继往开来、务实发展、开好头、起好步的关键之年。集团公司总的指导思想和工作要求是:认真贯彻党 的十七大精神,全面落实全省经济工作会议和省国资委的各项安排部署,以集团公司的战略发展思路统揽全局,坚持发展为第一要务,突出优化产业结构布局,突出 抓好主导产业发展,着力规范夯实管理基础,着力提高员工整体素质,不断提升信息化管理水平,不断推进企业文化建设,为全面完成2008年各项工作任务,实 现集团公司更好更快发展而努力奋斗。

    (一)经营目标

    2008年公司主要经营目标是:

    1.控股装机全年完成发电量90亿千瓦时;

    2.配电企业全年完成售电量40亿千瓦时;

    3.集团公司实现主营业务收入37亿元;

    4.集团公司净资产收益率完成4.5%;

    5.集团公司实现利润4亿元;

    6.成本费用利润率10%;

    7.杜绝重特大生产责任事故发生。

    (二)重点工作

    1.加大投资力度,加快产业发展。要坚持发展是第一要务的原则,以科学发展观为指导,切实推进电源、电网项目建设,并力争在金融和旅游产业发展上实现新的 突破。坚持以电为主,实行煤电联营,抓好大型坑口发电、热电联产、资源综合利用项目的规划建设,拓展新的能源项目,为集团公司快速发展做好储备;全力推进 阳光二期、大热二期、平陆电厂、孝义电厂等项目的前期工作,加快平遥2×20万千瓦供热机组工程建设,确保右玉、平鲁风电项目年内竣工投产。在电网建设方 面,完成兴县220千伏输变电工程,加快建设朔西、交口、柳林、离石220千伏输变电工程,同时要继续抓好农网和城网完善工程,加快主网、配网的有序建设 和协调发展,提高电网的可靠供电能力;加强营销管理,提升服务水平,推进集团公司配电产业的健康发展。紧抓发展机遇,发挥集团公司“一控两参”上市公司的 融资功能和资本杠杆作用,积极引进战略投资者,加快资产证券化工作,让资本运营与资产经营两个轮子一起转,实现资产经营和资本运营的良性互动。金融租赁公 司要加快推进增资扩股和战略重组工作,进一步优化产权结构,扩大增量资本,壮大公司实力。

    2.夯实管理基础,推行全面预算管理。全面预算管理是以实现企业战略规划和经营目标为目的的内部管理活动,是贯穿于企业生产、营销各个环节,人、财、物各 个方面的现代企业管理系统。我们要积极推行全面预算管理,首先从基础性工作入手,强化各级管理人员对全面预算理论和技能的培训学习,逐步建立以资本预算、 成本预算和利润预算为核心,覆盖集团公司生产、经营、基建、计划、财务等全过程的预算管理制度和组织体系,落实预算执行责任,加强跟踪和动态分析,实施对 资金、资本运营的全方位计划监控,严格防范和控制投资风险,确保实现预定期的战略目标。

    3.加快改革步伐,推进主辅分离改制工作。为精干主业,减轻企业负担,进一步优化集团公司产业结构、组织结构和人员结构,切实提高集团公司的核心竞争力, 按照省国资委的安排部署和集团公司新的发展战略,年内将全面推进所属企业主辅分离改制工作。要按照“先分离独立、后转制改革”的原则,制定集团公司主辅分 离改革实施方案,依据国家有关政策规定规范操作,积极稳妥推进,确保国有资产流动不流失、企业债务转移不逃废、员工的合法权益得到有效保障,以明晰主辅业 产权关系,完善法人治理结构,强化市场竞争意识,不断培育辅业单位的自我发展能力。

    4.加强制度建设,提升基础管理水平。要在进一步创新优化集团公司组织结构的基础上,按照新的管理理念,研究建立适应集团公司发展要求的管理机制和制度体 系,重点围绕安全、财务、项目投资、人力资源管理等环节,以责任管理为核心,进一步修订和完善集团公司管理制度,抓好工作规范和标准建设,科学实施管理流 程再造,建立“有效约束、有效激励、有效监督、有效授权”的组织管理体系和“系统科学、方法可行、流程简单、管理规范”的企业绩效考评体系,形成目标明 确、流程合理、激励到位、考核有效的责任落实和压力传递的工作机制,用指标量化经营目标,用考核评价企业绩效,用现代企业制度规范管理,切实提高各管理层 级的执行力。

    5.加强薪酬管理,建立和实施有效激励的分配体系。要从员工最关心、最直接、最现实的利益问题入手,深化公司劳动、工资和分配制度改革,拟定集团公司以结 构工资制为主要形式的薪酬改革方案和年金实施意见,规范企业年薪管理办法,建立各级各类人员激励与约束相协调的薪酬福利制度体系,逐步提高劳动报酬在初次 分配中的比重,增加员工收入,改善员工生活,用激励机制不断强化员工的责任意识、敬业意识和奉献意识,不断提高员工的忠诚度,增强企业的凝聚力。

    6.加强信息化建设,构造数字化管理平台。要立足于集团公司的发展战略,利用国际先进的管理理念,构建先进、高效、实用、快捷的信息化管理平台,形成技术 先进、扩展性强、能覆盖集团公司及所属企业的办公自动化系统、视频会议系统,推进建设调度通讯自动化、配网自动化、营销管理信息化等应用功能系统,实现互 联互通,资源共享,运用现代科技手段,提升集团公司的管理水平。

    7.推进企业文化建设,为集团公司发展注入生机活力。以创建学习创新型企业为重点,把企业文化、经营管理和战略发展有机地结合起来,用集团公司新的管理理 念,统一思想,凝聚力量,激励进步,促进发展。要设计集团公司VI,规范标识体系,创办企业报刊,着力培育团队学习和团队成长的企业氛围,建设体现企业特 色、反映员工愿望、符合市场经济和时代发展要求、具有丰富管理内涵的集团公司文化,把企业经营管理的侧重点放到调动员工的积极性上来,使企业管理从生产、 技术和经济的层面上升到精神文化管理的层面,逐步实现企业和员工文化意识的自觉和职业道德的自律,充分发挥全体员工的整体创新效能,为集团公司发展提供不 竭的精神动力和智力支持。

    8.加强党建和作风建设,为集团公司发展提供有力的组织保障。要积极推进企业“四好”领导班子和党员先进性长效机制建设,进一步落实党风廉政建设责任制, 扎实抓好文明和谐单位创建工作,充分发挥工会组织的职能作用,推进企务公开和民主管理,凝聚全体员工的智慧和力量,促进企业发展。要大力加强工作作风建 设,努力塑造一支作风过硬、真抓实干的管理团队,各级经营管理人员要顾全大局,维护团结,诚信敬业,提升修养,努力克服功利主义和浮躁心理;要讲实话、出 实招、办实事、求实效,把着力点放到做好工作上,把关注点放在企业和员工的共同发展上;要多干打基础、利长远、对企业有利、员工有益的事,简化人际关系, 以共同的事业为重,把辛苦和责任体现到工作中,把聪明和才智奉献在岗位上,为集团公司的发展起好作用,做好表率,树好形象,切实体现自己的价值和贡献。

    最后,需要特别强调的是,要突出抓好安全管理工作,牢固树立“安全第一、预防为主”的思想,强化安全生产基础管理,认真查找安全生产体系、责任落实、规程 执行、措施布置、监督检查等方面的差距与不足,狠抓安全责任落实,加大安全监管力度,以安全性评价为主线,构建安全生产的长效机制和企业突发事故的应急机 制,提高安全生产的可控、在控和安全生产的精细化管理水平,坚决杜绝重特大生产责任事故的发生。

    同志们,“雄关漫道真如铁,而今迈步从头越”。集团公司的战略目标已经确定,工作任务已经明确,让我们振奋精神,锐意进取,凝心聚力,务实发展,努力开创集团公司工作的新局面。

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